實施中央企業重組整合，是深化國有企業改革，推進中央企業產業布局和結構調整的重要舉措。通過重組整合，促進中央企業間的資源整合，推動國有資本向具有戰略意義的重要行業和關鍵領域集中，向優勢企業和主業集中，對于“做強做優中央企業，培育具有國際競爭力的世界一流企業”具有重要的意義。
2005年6月14日，經國資委同意并報國務院批準，中國寰球工程公司（以下簡稱“寰球公司”或“公司”）正式并入中國石油天然氣集團公司（以下簡稱“中國石油”或“集團”），為寰球公司的跨越式發展注入了新的動力。2012年，寰球公司實現主營業務收入131億元，實現利潤總額5.8億元，新簽合同總額達到358.8億元，資產總額達到112億元，分別是重組前的22倍、14.7倍、17倍、9.7倍。公司連續14年進入ENR全球最大225家國際承包商和最大200家國際設計公司雙排名，連續兩年在全國勘察設計單位工程總承包完成合同額百強排名中位列第一。同時，中國石油通過寰球公司的工程建設項目投資決策咨詢服務和重點煉化工程建設，增強了海外發展的技術和資源實力，提升了煉化業務的競爭能力，優化了產業布局。
一、超前謀劃，勾勒科學發展錦繡藍圖
“凡事預則立，不預則廢。”在推進重組整合過程中，寰球公司與中國石油經過事先充分溝通，找準戰略契合點，頂層設計做好實施方案，做到科學運籌、超前謀劃、準備充分、堅決執行，確保了各項工作的良好開局。
1、找準戰略契合，夯實重組整合堅實基礎。
中國石油作為中國最大的油氣公司，以保障國家能源安全為己任，以建設世界級綜合性國際能源公司為目標，有效推進資源、市場、國際化三大戰略，積極落實經濟、政治和社會三大責任。寰球公司作為新中國最早的化工設計單位以及目前中國最具實力的石化工程公司，以產業報國為己任，以建設世界一流工程為目標，全力實施技術領先、國際化、一體化三大戰略。從企業定位到戰略部署，兩家企業都有較強的戰略趨同，都緊緊圍繞國家富強、民族復興這個偉大使命，將國際化發展作為實現企業做強做優的重要途徑，高度重視市場競爭，努力推動企業發展。此外，兩家企業發展戰略具有較強互補性，中國石油三大戰略、產業鏈向煉化和天然氣業務延伸都需要寰球公司強有力的技術支持，而寰球公司將技術領先列為自身戰略之首，同時，要實現世界一流的戰略目標，寰球公司需要中國石油強大的資金、資源與市場保障。寰球公司整體并入中國石油是優勢互補、互利雙贏的戰略選擇。共同的價值追求和戰略選擇的較強互補性為兩家企業的成功重組整合奠定了堅實基礎。
2、做好頂層設計，勾勒科學發展錦繡藍圖。
中國石油對重組整合工作高度重視，集團主要領導多次專門聽取匯報并到現場實際調研，根據兩公司發展現狀和目標定位，提出了“發揮優勢、做強做大、服務甲方、帶動乙方”的十六字方針和寰球公司發展的“五大功能”。中國石油與寰球公司的各有關部門均成立了對接工作小組，積極協調、及時對接，有條不紊。在明確的目標定位和集團的整體戰略指引下，重組雙方高處著眼、大處著手，審慎做好重組整合方案頂層設計，圍繞集團提升煉油化工關鍵技術自主開發能力和核心競爭力，公司開拓煉化工程建設市場，帶動煉化建設企業共同發展，把寰球公司打造成煉油化工工程建設領域的主力軍和全球百強工程公司，為寰球公司勾勒科學發展的錦繡藍圖。
3、穩定核心團隊，推動實施方案有效執行。
為了寰球公司的平穩過渡和快速發展，避免因重組影響業務發展和隊伍建設，中國石油明確寰球公司保持法人地位不變、內部管理體制不變、經營方式不變、保留名稱不變、領導班子和人員不變、原有的人事權和外事權不變。集團明確指出，只要有利于寰球公司提高競爭實力的，中國石油所屬單位和部門都要給與積極幫助、支持和關心；對于寰球公司有能力承擔的承包項目，要首先鼓勵和支持寰球公司承建；對于暫不完全具備獨立承建能力的項目，要積極創造條件，發揮寰球公司的優勢，與系統內外承包商共同承建。核心團隊的穩定和集團上下的支持，不僅為寰球公司的快速發展奠定了基礎，而且增強了寰球公司全體干部職工對中國石油的歸屬感、認同感和對重組的擁護度、認可度，推動了重組整合方案有效執行。
二、快速融合，邁上跨越發展嶄新臺階
“道雖邇，不行不至；事雖小，不為不成。”落實是做好一切工作的最關鍵環節。在推進重組整合過程中，寰球公司與中國石油從實施雙輪驅動、實現戰略調整、海外互補協同等方面快速實現融合，企業經營管理邁上跨越發展嶄新臺階。
1、雙輪驅動，實現寰球公司跨越發展。
寰球公司重組并入中國石油以后，以重組整合為契機，以集團支持為載體，大力實施為集團提供服務保障和切實提升自身市場開拓能力的“雙輪驅動”策略，在創新能力、服務保障、市場拓展等諸多方面實現了跨越發展。
?。?）依托集團提供的工程性轉化平臺，提升公司自主創新能力。重組前，寰球公司一方面是為找市場而進行技術研發，出成果后又不能確保得到市場認可，另一方面是企業經過多年研究、積淀的先進技術沒有工程化應用平臺，出現手里抱著寶貝技術卻無人敢于首用的尷尬局面。重組后，中國石油實施煉化產業升級戰略為寰球公司關鍵石化工藝技術自主研發提供了千載難逢的發展契機。首先是得到了充足的科技投入資金支持。公司近7年投入的7億元研發資金，其中集團直接撥款3.2億元。其次是得到了巨大的市場支持。公司新簽合同額由2005年的21.15億元增長至2012年的358.8億元，完成合同額由7.06億元增長至2610億元，其中在集團系統內市場多年占比達到50%以上，一些年份甚至占到80%。更重要的是，公司獲得了多項技術首套平臺使用的寶貴機會。如在大型乙烯裝置工業化成套技術開發、天然氣液化（LNG）關鍵技術研究、大型氮肥裝置工業化成套技術開發等重大技術創新項目，都在集團投資項目上得到了直接實施、運用、改進以及提升，極大地促進了公司的自主創新工作。
一是突破大型乙烯裝置工業化成套技術。2012年10月5日，大慶石化120萬噸/年乙烯改擴建工程的60萬噸/年乙烯裝置生產出合格乙烯產品，標志著國內首套自主知識產權的大型乙烯裝置一次投料開車成功。這是寰球公司以中國石油大慶石化120萬噸/年改、擴建工程60萬噸/年乙烯裝置為依托平臺，以自主創新技術成功實現了首套國產化大型乙烯裝置建成并高水平投產的重大科技成果，打破了外國公司乙烯技術壟斷，結束了中國幾十年的乙烯技術引進歷史，根據最近組織的技術標定，能耗、雙烯收率等主要技術經濟指標均處于國內領先、國際一流水平，整體提升了我國乙烯工業核心工藝與裝備的自主化能力。公司也成為了掌握具有自主知識產權的大型乙烯裝置工業化成套技術的首個中國企業。
二是突破天然氣液化關鍵技術。2012年8月19日，中國石油華氣安塞LNG項目產出合格LNG液體，在國內天然氣大型液化技術領域首次獲得工業化應用成功，標志著由公司自主開發的雙循環混合冷劑大型液化技術(DMR)獲得成功，彌補了國內天然氣液化技術的空白，實現了接收站總體技術方案及工藝流程系統開發的重大突破，完成了大體積連續曲面預應力混凝土外罐設計研究，攻克了LNG常壓、超低溫、超大型烴類儲罐設計的國家級難題，推動了大型深冷液態烴9％Ni鋼研究的全面成功，使歐鋼聯價格居高不下的9％Ni鋼價格一夜間下調30％。這些技術的研發和應用使集團每座儲罐投資可降低2000萬元以上，主要材料供貨周期平均縮短53天，形成了國內首個LNG建設標準規范，中國石油成為國內第一個掌握大型LNG液化和接收技術的企業。同時還爭取到了國家LNG研發中心落戶中國石油，進一步確立了集團在中國LNG研發領域的領軍地位。
三是突破大型氮肥裝置工業化成套技術。公司通過對引進技術的消化吸收再創新和技術攻關，成功開發出年產45萬噸合成氨及80萬噸尿素國產化成套技術工藝包。工藝包主要技術經濟指標尤其是裝置能耗的設計值處于國內先進水平，實現了國內首個以天然氣為原料的大氮肥自主工藝技術的突破，打破國外壟斷，彌補國內技術空白，并帶動了成套裝備國產化的突破。目前，工業化平臺正在中國石油寧夏石化45／80大氮肥項目及新疆阿克蘇大化肥項目上實施，屆時國內首套自主技術的“氣頭”大氮肥裝置將落戶中國石油。
（2）緊緊抓住內部市場，服務集團產業發展。公司參與了集團5個百萬噸級乙烯基地、5個千萬噸級煉油基地的建設，承接了目前國內單線規模最大的獨山子100萬噸／年乙烯總承包項目，承接的集團項目占公司新簽合同額的60％以上。8年來，寰球公司累計新簽合同額近1600億元，承接并執行的總承包項目達290項合同額約1300億元，是公司歷史上承接總承包類項目數量最多、規模最大的時期。
?。?）大力拓展外部市場，保持市場競爭“狼性”。面對中國石油廣闊的市場，公司上下保持著清醒而強烈的市場意識，不能因集團的庇護而失去野戰能力，在為集團做好服務保障的同時大力開拓系統外市場和國際市場，力爭系統內市場和系統外市場各占一半、國內市場和國外市場各占一半。同時，依托集團的資金和政策支持，公司通過投資控股、兼并整合，在海內外建立了多個區域總部，形成了覆蓋全球市場的運營網絡，整體規模和實力迅速壯大，總資產比重組前翻了三番多，資產質量也更加優良。
2、布局優化，實現中國石油戰略調整。
重組之初中國石油明確提出，扶持寰球公司是集團整體戰略的需要，培養寰球公司是實現集團發展的保障，與其他子企業命運息息相關，要給項目給平臺，將寰球公司建設成為國際一流工程公司和中國石油煉化工程建設主力軍，帶動集團產業布局優化和戰略調整。隨著寰球公司在大型乙烯、LNG、化肥等領域形成的競爭優勢和新疆獨山子、遼寧撫順、四川澎州三地的千萬噸煉油、百萬噸乙烯工程，廣西、云南、廣東三地的千萬噸煉油工程，黑龍江大慶的百萬噸乙烯工程，江蘇、大連、唐山、深圳、安塞、泰安多個LNG工程等國家級重點工程項目的開發建設和投產，中國石油乙烯產能達到517萬噸，占全國總產能的30%，天然氣業務占國內市場份額達到60%以上，實現了以上游業務為主向上下游、國內外、生產銷售貿易一體化企業的轉變，進一步優化了中國石油的業務布局，完善提升了業務鏈、價值鏈和供應鏈。
3、互補協同，實現海外市場快速提升。
重組整合后，寰球公司積極發揮在海外市場渠道、投資決策支持、國際項目承接等方面的優勢，中國石油充分利用海外運作能力和品牌優勢，在實施“走出去”的整體戰略中實現了雙方海外機構和主營業務的優化組合，海外油氣合作水平和深度實現了大幅度的提升和拓展。近兩年，中國石油海外油氣作業當量連續突破1億噸、權益產量突破5000萬噸，四大能源戰略通道基本形成，實現了建設一個“海外大慶”的目標，并向著建設第二個“海外大慶”邁進。
（1）鞏固海外市場渠道，拓展中國石油海外油氣合作空間。寰球公司借助自身較早進入緬甸市場的條件，積極貫徹“以投資帶工程，以工程促發展”策略，利用與緬甸政企各界良好的合作關系，以高水平執行緬甸化肥項目為切入點，為中國石油西南油氣戰略通道項目牽線、搭橋、推動、支持，最終促成了中國石油緬甸油氣區塊合作，并為中緬油氣管道工程的順利開展打下堅實的基礎。目前，中緬油氣天然氣管道工程建設全面完成，達到投產試運條件并已通氣，原油管線即將竣工，成為繼中亞油氣管道、中俄原油管道、海上通道之后的第四大能源戰略通道，對于保障國家能源安全和推動西南地區經濟社會發展具有十分重要的戰略意義。
?。?）強化投資決策服務，優化中國石油海外油氣合作方案。寰球公司充分發揮自身業務優勢，積極為中國石油“走出去”提供技術方案、技術支持和咨詢服務。成為中國石油的子企業之后，公司對集團有著高度的忠誠度，為集團提供投資決策服務時能多方考慮比選最優方案，最大限度節約投資、縮短工期。為配合集團開展海外下游業務，寰球公司與CNODC（中國石油天然氣勘探開發公司）在2006年成立煉化技術合作機構，并以之為平臺，為集團海外業務投資提供全方位的前期技術咨詢與支持保障，做到集團海外投資走到哪里，公司的技術保障就跟到哪里，實現了中國石油海外業務“資本要素”與“技術要素”的有機整合。重組整合以來，寰球公司先后為中國石油在蘇丹、尼日爾、尼日利亞、阿爾及利亞、委內瑞拉、哥斯達黎加、加拿大、敘利亞、哈薩克斯坦、新加坡等地區的海外煉化項目，以及印尼、澳大利亞和伊朗、加拿大等地區的海外LNG項目提供技術方案、項目規劃和可行性研究報告，向中國石油呈送了包括埃及、伊朗、斯里蘭卡、孟加拉油氣開發及緬甸油氣管線和油氣區塊開發等多份專題報告。
（3）保障重點項目建設，保障中國石油海外油氣合作項目。寰球公司充分發揮海外項目運作經驗和人才優勢，勇于擔當、靠前服務，積極承擔中國石油海外重點戰略項目。公司先后參與阿克糾賓第三油氣處理廠的項目管理工作和蘇丹煉廠的環境改造項目，土庫曼斯坦PMC項目、委內瑞拉MPE3項目的概念設計、基礎設計和EPC項目，伊拉克魯邁拉油田設計管理服務及火炬消煙EPC等項目。順利承接了越南寧平煤頭化肥項目，帶動了工藝與核心設備的出口；在歐美本土承接并成功執行了意大利倍耐力集團輪胎項目、加拿大石油公司油砂項目；通過成立新加坡合資公司，成功進入了新加坡高端工程承包市場，先后承接了LUCITE和美孚公司乙烯雙線項目等工程，入圍新加坡最高一級機械安裝承包商；通過公開招標成功獲得SABIC的HDPE項目和沙特阿美Safaniya天然氣處理廠火炬改造項目，實現了沙特高端業主的突破。
三、持續整合，鑄就持續發展內生動力
“積跬步以至千里，積小流而成江海”。重組整合不是一件一蹴而就的事情。寰球公司并入中國石油的階段性工作完成后，中國石油充分利用集團平臺和內部資源對寰球公司進行了持續重組，寰球公司抓住機遇，與時俱進，實施了管控模式調整并大力加強人才隊伍建設，催生出企業持續發展內生動力。
1、縱橫整合，規模實力迅速壯大。
進入中國石油后，按照集約化、專業化、一體化整體協調發展的總體思路，中國石油對寰球公司進行了橫向一體化和縱向一體化的持續重組整合。一方面將六建公司、蘭州公司、獨山子公司、撫順公司等從屬于地區公司工程建設的企業先后并入寰球公司，共享資源、取長補短、延伸產業鏈，也為二級工程建設企業搭建更專業的舞臺，賦予更大規模的市場空間。另一方面寰球公司在集團的授權下陸續對華北院、上海院、廣東院、中油六建公司、蘭州院、撫順院、獨山子院進行整合，集中優勢資源和優良資產，實現了規模實力的迅速壯大，成為下轄國內外多家子分公司的大型工程建設公司，形成了集科研、咨詢、設計、采購（招標）、施工、裝備制造、開車、檢修一體化的工程建設業務全功能服務鏈。同時，寰球公司強化國際資本運作，在海外設立了新加坡、中東、加拿大、意大利等子公司，收購澳大利亞LNGL公司19.9%的股權和加拿大SPEC公司66.7%的股份，邁開了海外并購、加速國際化進程的新步伐。通過一系列重組，寰球公司跨越式趕超國內和國際知名工程公司，實現了多方互利共贏，提升了中國石油整體的工程建設能力和水平。
2、與時俱進，管控模式持續優化。
面對組織的日益發展，二級單位不斷壯大，業務面不斷拓寬，經營形勢日趨復雜的局面，寰球公司在持續重組的進程中不斷加強管理提升，適時引入“戰略控制型”的管控模式，堅持在“發展戰略統一管理、市場營銷統一籌劃、資本運營統一監控、QHSE體系統一規劃、信息化建設統一平臺、企業文化統一建設”的總原則下推進協同發展。公司實行“獨立”與“協同”相結合的發展策略，強化總部對二級單位的指導和服務，促進總部帶動二級單位共同發展。結合各單位傳統業務領域和資源優勢，秉承專業化、差異化的原則，既提升優勢領域的實力，做精專業特色，又有差異化的分工，充分發揮比較優勢。
為持續推進國際一流工程公司建設，進一步理順內部關系和流程，不斷優化內部資源和結構，實現公司整體協同發展，寰球公司公司先后推行“項目群”管理模式，對多個同時執行的項目集中統籌管理；推行“產品線”執行模式，對同一專業品種的項目實行集中管理，強化產品的技術領先優勢。2012年，寰球公司實施了全方位、有重點、分步驟的事業部管理模式改革，組建了跨越國內外兩個市場的LNG和低溫工程、油氣田與儲運、煉油、石油化工、無機化工和煤化工五個事業部，代表公司履行歸口業務的市場開發、項目管理、技術開發和客戶服務，并負責前期咨詢業務的技術支持。在公司內部，事業部按照相關內部關聯交易辦法與公司工程中心、二級公司進行內部市場交易?？偛颗c二級單位在同一管理平臺、同一信息系統、同一標準規范下協同運作，各單位的特色業務優勢更加明顯，整體品牌影響力持續擴大，總部與二級單位整體協同發展的局面完全形成。
3、筑巢引鳳，優秀人才脫穎而出。
人才是企業事業之本，發展之基，力量之源，是推動改革發展的第一推動力，是最寶貴的資源，當今世界的競爭，歸根結底是人才的競爭。重組整合后，在中國石油的大力支持下，為加快實現建設“國際一流工程公司”的目標，寰球公司大力實施人才工程，營造育才、攬才、成才、用才的良好環境，促進優秀人才脫穎而出。
一是筑巢引鳳，廣攬人才。對公司當前以及未來發展急需的工程領域前沿技術人才，特別是海外目標市場地或項目執行地的技術、管理和當地語言人才，出臺政策加大吸引和儲備力度，著力提升海外員工的國際化、本地化水平，成功引進LNG外籍專家、海外HAZOP主席、國家級設計大師、集團公司級技術專家，煉油技術專家，油氣田地面工程專家等高端人才18名，公司博士后流動站現已接收博士7人，出站人員3名，境外子分公司、機構和項目使用本地和外籍員工的數量已達到40%以上。在國內項目上同樣加大與國際高端工程人才的合作力度，僅在珠海PTA項目上就吸引了30多名來自世界各地的技術和管理專家。
二是注重現場，培養骨干。從1992年開始，寰球公司堅持每年選派20名專業技術和管理骨干，赴海外知名工程公司，通過工作培訓了解和學習國外工程公司先進管理和技術經驗，回國后均在關鍵技術和管理崗位發揮重要作用。同時，堅持每年選拔具有發展潛力的高端人員輸送到海外項目現場進行工作式培訓，并專人專項負責實施培訓、考核、跟蹤聯絡一條龍的培養方案。不定期開展國際化人才的儲備推選工作，定期培訓、輪崗，并推薦至海外子公司工作，在實際鍛煉中加快國際化人才成長步伐。注重提升員工外語水平，公司日常文件、資料、工作平臺、視頻會議堅持使用中英文雙語，常年開展多渠道、多層次、多類型的特色語言培訓，還采取按年齡和崗位不同要求全體員工在不同年限內通過模擬托福考試等措施，為國際化人才通過語言關創造條件和打下基礎。
三是和諧寬容，激勵人才。寰球公司提倡和諧、上進、開放、歸屬感和終身進步、尊嚴工作、鼓勵成功、寬容失敗的文化理念，創造有利于人才成長的政策環境，激勵人才隊伍健康發展。公司實施薪酬激勵、培訓激勵、晉升激勵、表彰激勵、崗位交流激勵等多種激勵措施，形成了“寰球風采”評獎系列，落實海外薪酬體系對接政策。為員工開辟了“多通道”的職業生涯發展途徑，分別設置技術、專業商務、項目管理和行政商務四個系列，行政商務系列最高職級為總經理，其他三個系列最高職級可對應到行政系列副總經理或總監；按科技創新成果應用于實際工程的收益情況以一定比例計提技術成果獎勵金；鼓勵員工取得與工作和公司發展匹配的各項執業資質，并配套出臺了資質獎勵制度。
這種和諧寬容文化理念的營造和各項激勵措施的實施，使公司高級技術專家、專業帶頭人從65人增加至225人，國際化人才從120人增加至960人，碩、博士學位的高學歷人才從230人增加至652人，真正形成了一支具有科學發展管理能力的經營管理隊伍，一支具有創新精神和自主創新能力的技術研發人才隊伍，一支具有扎實理論基礎、豐富工程經驗和較強工程化能力的專業技術骨干隊伍，一支具有高水平操作技能的一線骨干隊伍，一支適應海外業務發展需要，懂法律、懂融資、懂國際商務、懂外語、熟悉國際化項目管理和運作的高素質國際化人才隊伍。
中國寰球近年來取得的改革發展成就，不僅證明其與中國石油的重組是成功的，而且進一步證實應用型科研院所與大型產業集團重組、走產研結合的道路是實現其又好又快發展的必由之路。中國石油和中國寰球重組整合，為下一步推進中央科研院所改革和重組與發展提供了可供借鑒的寶貴經驗和工作啟發。
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